跨境电商组织管理5篇之01: 空降兵主管为什么往往留不住 (0524)
背景信息
这两天西西群里聊到一个管理话题：为什么很多空降兵主管，最后往往都留不住？
这个话题一出来，群里讨论挺热烈的。好像它不是一个单纯的人事问题，也不是一句“这个主管不行”或者“老员工太难搞”就能解释清楚。它背后其实牵扯到老板的认知、团队原有的路径依赖、人才的长短板，以及一个组织到底有没有能力承载比自己更锋利的人。
说实话，这个话题我还挺有感触的。因为我自己 2018 年前后入行亚马逊的时候，也是从铺货小白做起，三个月后因为业绩表现还不错，被提拔成组长。后面跳槽，基本都是以组长、主管、经理这类角色进入新公司。带的人不算特别多，但一路看下来，管理这件事，还是有一点自己的体会。
很多空降主管不是死在能力上，而是死在组织没有准备好接住他。
‘空降兵’的由来
一般公司，尤其是亚马逊团队，多倾向于内部培养人才梯队，其模式跟我的成长经历差不多，由下往上步步进阶，从运营助理到运营，从运营到组长，再从组长到主管，一层一层往上长。
这种机制最大的好处是稳定。大家知根知底，老板和员工之间有信任，团队成员之间也有默契，不会一上来就互相试探。
但内部培养也有它的问题，一个是慢，二来容易形成路径依赖。
一个团队如果长期只靠内部长出来的人才，不管是选品、推新、广告打法，还是 Listing 维护、链接节奏、站外配合，慢慢都会形成一套“我们公司一直这么干”的思维定势。
短期看，这套方法可能很有效，甚至能撑一两年。但亚马逊这个平台大家都知道，规则、流量、竞品、合规边界，变化之快。
比如最近绿标规则的变化、变体共享机制的变化，广告逻辑，一些新东西的出现。。一些以前能跑通的打法，可能突然就变得不灵了。
由于缺乏“新鲜活水”，团队成长节奏变慢，技术精进停滞，陷入“温水煮青蛙”的状态。看起来每天都很忙，实际上能力没有迭代。
这就是企业引入外部人才、发挥“鲶鱼效应”的必要性。空降的主管就是那条鲶鱼，旨在刺激技术的精进，重构组织效能。
空降兵一进来，天然就站在矛盾中心
空降主管通常有几个特点。
第一，薪资一般比原团队平均水平高。
第二，老板对他的期待也高。
第三，他自己也急着证明：我值这个钱，我能带来变化。
于是矛盾很容易出来。
如果他上来就烧“三把火”，动作太猛，老员工会觉得你一个外人，业务还没摸清楚，就来指挥我们。尤其是一些老组长、本来就有业绩、有资历、有自己打法的人，很容易产生抵触。
但如果他不烧火，先观察、先磨合，老板又可能觉得：我花这么高工资请你来，你怎么没动静？
这就是空降兵最尴尬的地方。他一边要面对老板的期待，一边要面对原团队的防御；一边要证明自己有能力，一边又不能太快破坏原有秩序。稍微拿捏不好，就两边都不讨好。
很多公司最后的结果是：老板花了不小成本请进来一个人，还没等他真正发挥价值，就在内部消耗里走掉了。等人走了以后，老板才开始拍大腿，觉得可惜。
这就是目前非常普遍的一个局面。
但说到底，空降主管留不住，很多时候根子并不只在主管身上。
我的理解是，老板才是这件事的第一责任人。
因为空降兵进入组织，本质上不是一个招聘动作，而是一次组织变革。既然是变革，就一定会有阻力。老板如果只是把人招进来，然后期待他自己杀出一条路，这个事情大概率会出问题。
这里面至少有三个隐形矛盾
- 空降主管的高薪与老员工原有贡献之间的心理落差。
- 新打法与旧打法之间的冲突。
- 原平衡破坏，新秩序未形成。
- 老板想要结果，但又没有真正把权力、边界和试错空间给清楚。
关于如何改变这种局面
我在昨天的群聊中也参与讨论并表达了观点。我认为老板应该从以下几个方面入手：
1. 老板的信任与支持
在初期，老板必须给予空降兵充分的信任，以及组织权力上的支持，以此来维护他们的职权。尤其在至少三个月的适应期内，要让他们能够充分发挥作用，从而测试出其真实的实力与表现。
2. 其他同学的不同见解
讨论中也有同学从主管的角度剖析了应对方式：
(a) 管理角度：研究如何激发团队潜能，带领团队共同进步。
(b) 利益导向：通过利益引导，逐步建立起个人的领导力和影响力，从而在团队中站稳脚跟，最终融入并成为团队的一分子。
虽然操作方式和说法很多，但我起初的观点依然认为，形成这种局面的根源往往在于老板。老板没有调和好组织管理中的深层矛盾，才导致了最终的这种结果。我记得 2019 年的时候，我在入职的第二家亚马逊公司也遇到了类似的局面。
我曾经也很抵触一个空降主管，后来才看懂他的价值
2019 年左右，我在第二家亚马逊公司，刚好经历过一次类似的事情。
当时公司空降了一位经理，据说是从“五虎Au基”出来的。这个履历听起来很亮，但他刚进来时处境其实非常尴尬。下面四五个组长包括我都是各有想法的老员工，而且他对公司现有类目的匹配度也不是特别高。
坦白讲，当时我自己对他也挺抵触的。
我那时候觉得自己有一套比较固定的打法，也有自己的判断。他又特别喜欢开会，动不动就把大家拉在一起讨论。我很反感这种行为，觉得很多事明明简单沟通就能解决，为什么非要开会？有一次我手上事情特别多，他一大早叫我们去开一个我认为没必要的小会，最后还把事情讲得很复杂，我当时火气一下就上来了，甚至在会上顶撞过他。
现在回头看，这里面当然有他的问题，也有我当时的锋芒和自负。
后来有几件事，让我慢慢对他改观。
第一件事，是他在某条个人链接的优化上，给了一些比较具体的建议，包括价格策略也做了调整。结果那条链接后面确实出现了复苏迹象。
通过这种实际的效果，他开始在部分员工中显现并彰显出自己的能力和影响力。
第二件事，是他在管理上的聚合能力。
他召集所有组长做了一次头脑风暴，把大家在美国站、欧洲站不同支线的推广节奏、动作、复盘点，统一整理成一张推广记录表。说实话，当时我看到那个 Excel 的时候，还是有点服气的。
很多人平时讲运营，讲起来都挺热闹。但一放到表格里，一拆成目标、动作、时间、结果、问题，功力马上就能看出来。有的人只会讲“站外放量，疯狂放量”，但一问预算、节奏、转化等一些细节的动作，就说不出个123，就很粗糙。
那张表里，可能 80% 的具体推广内容是我贡献的，但他的价值不是贡献每一个答案，而是把不同人的想法组织起来，变成一套能被团队复用的工具。
这其实也是一种管理能力。
再后来，2020 年疫情来了。我是湖北人，在家被关了三个月。等我再回深圳的时候，那位主管已经不在公司了。中间到底发生了什么，我不太清楚。可能是工资压力，可能是跟老板没谈拢，也可能是组织内部的冲突没有被消化掉。
这就是我经历的一个关于‘空降兵’的小故事。
有些主管不是没能力，只是他的能力不一定体现在你最想看的地方。他可能不是最强的推品手，也不一定能马上让所有人服气，但他有可能在流程、聚合、节奏、团队协作上，帮组织往前推一步。
不要用“全才幻想”去要求一个主管
后来我自己在不同公司里，也带过一些人，做过一些开荒项目。以前我其实不算特别喜欢带人，但真让我带，我觉得还算能带出一点东西。
我比较擅长总结，也比较容易把操作思路、工作方法、工作流拆出来。每次去一家新公司，身边很快会聚起一些同频的人。性格接近也好，认知接近也好，至少大家能聊到一起，最后形成老板眼中的“小团体”，哈哈。
虽然不敢说自己管理能力有多强，但我自认为还是具备一定的领导力和人格魅力滴哈哈。
有一段经历我印象比较深。一个朋友把我介绍进一家开荒公司，他在里面算是总操盘手。公司有两条品线，我带了一段时间后，我手上的产品成了团队里唯一盈利的项目。后面我建议老板把品线切开，让我独立负责，再给我配两个人。
这时候问题也出来了。
我带的一个组员表现很好，他手上某条 Listing 和那位 Leader 手上的链接是同款产品，但数据明显更好，而且我们定价还更高。明面上大家没什么大冲突，但老板看到的状态，好像我们之间已经有点势同水火。
后来这个盘子因为退货率太高，加上公司没有很好的改进策略以及供应链匹配优势，最终也散掉了。我和那位朋友之间，也因此产生了一点隔阂。
再后来，我自己做产品和账号，做了半年慢慢进入正轨。那个朋友又去了一家新公司，负责一个高客单价的开荒项目，他再次向我抛出橄榄枝。我又没忍住进去折腾了一年。结局也不算漂亮，一方面是我觉得自己在体系里的价值认同偏低，另一方面也是大厂强度和收入之间不成比例，走的时候多少有点一地鸡毛。
我想讲这个故事，算是表达我在工作除了些些领导力，另外一些个人能力的一个体现吧。
再回到今天的主题。谈到空降兵或者管理人才，我认为一个主管身上，通常需要具备两类能力。
第一类是业务能力。比如能不能推品，能不能做链接，能不能在关键阶段把业绩做出来。
第二类是管理能力。比如目标管理、利润管理、团队文化、人心稳定、团队匹配，识得用人，比如把不同人放到合适位置上。
现实里很少有人两边都特别强。大部分人都会偏科。要么业务强、管理弱；要么管理强、业务没那么锋利。
作为组织的老板，一定要发现他哪一方面的优势更专长。
在管理上有一句话叫“用人所长”，一定要发挥人才的长板，而不是去补他的短板。所以老板在招主管的时候，如果你要用他在推新或打造业绩方面的能力，那你就要承认他管理上的不足。
如果你公司现在比较缺乏业绩突破，那么在管理层面上，你就要相应地为他进行一些担待。
比如他的管理水平较差，引发了团队的抵触以及矛盾的滋生，你就要火速以敏锐的视角去探测到并进行调和，而不至于闹到水火不容的地步，最后搞得鸡飞狗跳。
同时，如果公司的业绩还可以，但毛利润不行，或者还需要更大幅度的增长，而你认为公司沉淀下来的打法或推新各方面的能力及资源还是可以的，那你就要发挥主管在管理方面的能力，去容忍他个人能力的不足。
这个时候就不要天天拿他和最强操盘手比链接数据，而是看他能不能让组织的效率提升。
我们如果总是“既要又要”，渴望一个全才，最后的结果往往都不会太理想。
关键词：用人所长！
老板对团队动向的敏感度，决定组织有没有余量
前段时间我们陪跑的一位伙伴，也遇到一个挺让人心痛的事情。
他们做的是服装，有一些季节性，好不容易培养出一个比较核心的运营。现在一天差不多四五十单，刚进入正向轨道，马上要迎接旺季，结果这个员工因为各种原因竟提出离职。
这种时候真的很难受。不是说员工不能走，而是小卖家、初创团队往往一个萝卜一个坑。一个关键岗位突然出现空缺，链接节奏、广告调整、库存预判、旺季打法，都会受到影响。
但我们往前看，这里面其实也暴露了老板的问题：平时有没有敏锐捕捉员工的心态变化？有没有提前储备人才？有没有在对方情绪波动、动作变形、沟通变少的时候，就意识到风险？
微博上华哥之前也聊过这个点，他对团队成员的状态变化是非常敏感的。员工从心态变化到正式提出离职，中间通常会有一段拉扯期。等他真的开口，这个时候已经想得比较清楚了。
如果公司这个时候才开始招人，从招聘、面试、筛选、入职到适应，到交接，中间少则几周，多则一个月。对亚马逊团队来说，一个月足够让很多东西变形了。
更现实一点讲，普通员工一旦提出离职，对链接和账号的关注度通常会下降。虽然我自己在每家公司都会尽量站好最后一班岗，但我们不能要求每个人都完美。
所以管理上有句话，我这些年越来越认同：不要低估人性，也不要试图对抗人性。
我们要做的，是用更健全的制度、更敏锐的视角、更合理的人才储备，去弥补人性的脆弱。
老板的认知，就是组织的天花板
这两年特别最近 AI 都很火很热，很多老板也在讨论：如果老板自己不研究 AI、不应用 AI，指望让团队下面的人去试，最后往往是推不动的。
这个逻辑放到管理里也是一样的。
无论是招空降主管，还是培养内部人才梯队，还是储备核心运营，老板都是整个组织的第一责任人。因为员工不可能对最终结果负责，真正对组织利润、团队发展、公司生死负责的，只有老板。
总结来说：
谁受益最大，谁就该担责最大。
谁承担最终结果，谁就必须站到最前面。
这也是为什么总说，老板的认知水平，就是一个组织发展的天花板。尤其在亚马逊这种变化很快的行业里，老板如果只会要业绩，不会承接人才；只想引入高手，却没有给高手发挥的土壤，最后就很容易陷入一个循环：招人、冲突、离职、再招人。
而且还有一点：很多优秀人才，并不是自己主动找上门的。
我自己到职业生涯后期，也很难通过常规招聘去匹配工作。一方面我比较挑剔，眼里揉不得沙子，有点完美主义；另一方面，到了一定阶段，真正合适的机会往往来自圈子里的介绍和内推。因为高级人才和老板之间，首先要解决的是信任成本。
做管理的人，天然会有一些特质。比如他们能混老板圈，有自己的人脉，也懂得自我推销，能较快取得老板信任。但这类人未必就是最强的破局者，往往也需要身边有专业能力特别强的人来配合，主要是做事。
而专业能力强、有锋芒、有个人色彩的人，又往往不那么容易在浑浊的组织里沉淀下来。一旦他的想法和抱负长期得不到施展，他最终会选择离开。
所以说，一个组织能不能走向正循环，不只看它有没有招到优秀的人，而是看它能不能承载优秀的基因。
优秀人才不是被“管”出来的，而是被识别、被放对位置、被组织承接出来的。
回到最开头的问题：空降主管为什么往往留不住？
我的理解是，很多时候不是因为他不行，也不是因为老员工一定使坏，
而是组织没有提前想清楚：我们为什么要招这个人？我们要用他的哪块长板？他进来以后，谁给他授权？谁帮他处理阻力？谁来判断短期冲突和长期价值之间的关系？
如果这些问题都没想清楚，空降主管进来以后，就只能靠个人能力硬扛。扛得住，可能成为英雄；扛不住，就变成又一个“好像不适合我们公司”的案例。
但真正要复盘的，可能不是这个人适不适合，而是我们的组织到底有没有准备好，准备好承接这个人才。
后记
今天先聊到这里。原本还想展开“优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的”，写着写着发现这个坑有点大，还是留到下一篇慢慢拆。
管理这件事，我们不能单纯就定义为厚黑学，说到底还是人性、利益、能力和认知交织在一起。
我们都很难一次想明白，只能在一次次真实的合作、冲突、离开和复盘里，慢慢把自己的判断磨出来。
希望这篇对正在带团队、准备招主管，或者自己正处在空降位置上的朋友，有一点点帮助和启发。
第3期线下《AI+ 亚马逊运营进阶与爆品打造SOP训练营》来了: 这次想把系统逻辑和AI结合, 放到现场一起跑一遍 (0522)
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